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Miércoles, 13 de Diciembre de 2017

Saberlo es negocio

Pequeñas historias de gente que hace

Marcas, a la cancha

 
La pipa de Nike, el corazón de Fel-Fort, la tan particular tipografía de Havanna, el lobo marino de Balcarce, el óvalo azul y dorado de Arcor y hasta el rombo de Paladini, desde hace no mucho tiempo ya no sólo ocupan un lugar en góndolas, bandejas o estanterías, sino que también forman parte del paisaje de la ciudad. No es casual. La gran cantidad de marcas existentes en cada rubro, en todo mercado, fue empujando a muchos de los grandes jugadores a ponerle algunas fichas al mundo de la comercialización. La aparición de los centros comerciales y de las cadenas, en mayor medida, llevaron a muchas grandes marcas a probar cómo es eso de ir directo al cliente, a tenerlo más cerca, a practicar el cheek to cheek. Todas, sin excepción, lo empezaron a hacer en forma tímida, para no despertar a las fieras, porque el denominado “canal” es el que tracciona la venta de la mayoría de sus productos. Pero a medida que fue creciendo la cantidad de marcas en cualquiera de los rubros, quien antes tenía una vidriera empezó a ver que cada vez la compartía con más competidores, y si su producto antes se notaba a simple vista, ahora había que encontrarlo con lupa. Eso explica por qué resultó tentador para una marca tener la vidriera, la góndola o la estantería para ella sola.
Así, en el mundo, empezaron a crecer como hongos los Nike Town o los Puma Stores, donde las marcas no tenían que estar pensando en los problemas de “cartel” como las vedettes en la avenida Corrientes. Donde empresas como Havanna o Balcarce podían exponer con comodidad sus productos, controlar al detalle las fechas de vencimiento y agregarle café, gaseosas y hasta chocolates a una propuesta que, en sus inicios, simplemente fue de cajas de alfajores para llevar de recuerdo al regreso de las vacaciones. Arcor, Bonafide y Fel-Fort, tradicionales empresas “kiosqueras”, también pusieron el pie en el retail para fortificar sus marcas. Y ni hablar de Paladini, que con la apuesta llevada adelante con los locales de “Paladar” intenta extender su nombre más allá de las heladeras de almacenes o supermercados.
En la mayoría de los casos el negocio es insignificante, si se lo mide dentro de la facturación global de la compañía. Todos, sin excepción, crearon esta unidad de negocios para fortalecer su imagen, para probarse en una relación tête à tête con los consumidores.
Se puede encontrar un paralelismo en el desarrollo del mercado de botines dentro de una marca de indumentaria deportiva. Usualmente, la facturación de los calzados con tapones no representa más que el 2% de las ventas globales de una marca; pero un botín da imagen, prestigio, sirve para poner el nombre de una empresa donde tiene que estar: con los protagonistas del espectáculo.
Sin embargo, existen casos en los cuales algo que empezó como la cereza puede llegar a transformarse casi en el postre entero.
Unisol, hasta fines de 2005, tuvo la licencia de la marca Puma en la Argentina, hasta que la matriz decidió “comprarle” el negocio y mantener a la familia Devecyan en el management. Silenciosamente, a principios del año 2000, decidió empezar a tener locales propios, buques insignias de la marca que creó Rudolf Dasler, hermano de Adi, el fundador de Adidas. Los primeros locales exclusivos de Puma se ubicaron en lugares poco comerciales y fueron especies de outlets que le permitían a Unisol desprenderse rápidamente de sus productos de segunda selección o discontinuos. Pero luego los Devecyan, propietarios de la licencia de Puma para Argentina y Uruguay, le tomaron el gustito a la instalación de locales propios. Empezaron por uno ubicado en Marcelo T. de Alvear casi esquina Uruguay. Siguieron por los shoppings, y el primero fue Unicenter. La estrategia fue diferente; es más, casi se acercaron al otro extremo. Acompañando el enorme crecimiento que tuvo la marca a nivel internacional, los nuevos locales propios se convirtieron en algo así como showrooms donde se mostraban las novedades de Puma, que cada vez eran más, a medida que la marca se convertía en uno de los íconos de productos de vanguardia. Mataron dos pájaros de un tiro. Por un lado, mostraron con amplitud, y a su manera, los nuevos modelos (no dependían exclusivamente del criterio de los propietarios de las casas de deportes ni tenían que compartir vidriera con sus competidores), y por otro, podían provocar que sus principales clientes (las mismas casas de deportes) compraran productos que tal vez no tenían previsto hacer, pero que los consumidores les pedían luego de verlos en los Puma Stores.
Así, Puma fue creciendo en cantidad de locales y en presencia de marca, porque los nuevos espacios exclusivos se empezaron a instalar principalmente en los centros comerciales.
Llegó 2001. Y con la devaluación del peso vino la crisis, que a Puma en la Argentina lo agarró muy bien parado por dos razones: 1) mientras sus principales competidores importaban la mayor parte de sus productos y cada dólar pasó a ser tres pesos, el 95% de las prendas que Unisol vendía en el país era “made in Argentina”, y 2) en una etapa del país donde el más fuerte era el que tenía plata fresca (vale recordar que los más envidiados por aquel entonces eran los colectiveros, porque en sus máquinas tenían monedas), en el mundo de la indumentaria deportiva fue “el canal” el que tenía la sartén por el mango.
Recuerdo que en aquel tiempo las casas de deportes les pagaban a los proveedores de mercadería a 90 y hasta 180 días posteriores a la entrega. Esas dos situaciones (fabricación local y “pedaleo” de los pagos por parte de los comercios) impulsaron a Unisol a desarrollar con mayor fuerza su propio canal de comercialización. En los tiempos críticos, la empresa conducida por los Devecyan, a través de esta estrategia de tener puntos de venta propios, pudo manejar su stock y hacerse de caja diariamente, algo vital para la subsistencia de una compañía en aquellos tiempos.
Hoy, los 54 locales propios le aportan más del 30% de la facturación a la compañía, y además tiene plantadas banderas propias en las principales plazas del país. Varios de sus competidores imitaron la estrategia, y después de un período repleto de turbulencias con los líderes del canal de comercialización (cada local que abre Puma le saca venta de sus productos a los “multimarca”), unos y otros se acostumbraron a convivir. Es sin dudas un leading case en la industria, pero no necesariamente implica que cualquier otro que replique la estrategia tenga el mismo resultado. Es que no todos son como el Eber Mastrángelo, el Loco Palermo y Carlos Manuel Morete, quienes solían estar parados en el área con la bala cargada en el cañón, y en el momento indicado.
 
El cambio en el poder
Hace ya casi 16 años Alvin Toffler publicaba Powershift. Allí, con numerosos ejemplos y argumentos, explicaba como, en los albores del siglo xxi, el poder iba a virar hacia quienes controlaran la información y la relación con los clientes. De los fabricantes de consumo masivo hacia los supermercados e hipermercados. De los productores a los comercializadores. De los ingenieros de producción a los departamentos de marketing y de relación con los clientes. Saber, desde la caja de un supermercado, gracias a la tecnología, qué consume cada uno, cuándo y con qué frecuencia, como dice la publicidad, “no tiene precio”. Los comercializadores transformaron el acto de comprar en un espectáculo, un show para los consumidores.
Y en ello reside su poder. Salir a la cancha sin intermediarios, para llegar directamente a los clientes y conocer de primera mano la información valiosa de sus gustos, preferencias y estilos de compra. Brindarles directamente el show. Mostrarles los nuevos productos y servicios sin tener que pagar la “punta de góndola” o pelear con la escasa capacitación de vendedores multimarca, ha sido el “contragolpe”.
Enrique Szewach
Economista y periodista


     

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